Dashboard Map

Если разработка дашбордов в компании бессистемна, дашборды начинают плодиться, и за ними трудно уследить. Одни устаревают, другие дублируют друг друга, третьи опираются на неполные данные и показывают неверные метрики.

В какой-то момент всё это становится просто свалкой дашбордов. Чаще всего в этот момент перестают верить в удобную работу с дашбордами, и компании решают внедрить новые инструменты или всё изменить. Проблема в том, что дашборды разрабатывают как отдельные продукты, а не как продуманную систему отчётности и аналитики. Гораздо эффективнее с самого начала выстраивать структуру дашбордов как цельную и работающую систему. В этом поможет инструмент, который разработал я, — Dashboard Map.

О чём этот фреймворкО чём этот фреймворк

Dashboard Map, или карта дашбордов, — это фреймворк сбора данных для разработки системы дашбордов. Его стоит применять для небольших компаний или подразделений большой компании размером 50–100 бизнес-пользователей.

Этот подход я разработал сам и пока не видел на рынке похожих моделей. Он не волшебный и не сделает работу за вас. Но если вы хотите системно подойти к разработке отчётности, фреймворк вам поможет.

Dashboard Map помогает спланировать систему дашбордов целиком: какие отчёты нужны, кому они нужны, зачем и как связаны между собой. Это фреймворк, который структурирует отчётность вокруг бизнес-процессов, объектов управления и пользовательских ролей. Он показывает, как устроена BI-среда внутри подразделения с точки зрения задач и решений.

Когда и зачем его использоватьКогда и зачем его использовать

Dashboard Map особенно полезен, когда вы начинаете работу с подразделением с нуля или хотите пересобрать текущую систему отчётности. Например, вы пришли в команду продаж, где уже есть дашборды, но никто не может точно сказать, кто чем пользуется. Или вы запускаете аналитику для нового направления, и нужно собрать требования с разных ролей.

Как и у любого фреймворка, у Dashboard Map есть ограничения. Оптимальный масштаб для применения — это команда или отдел, где:

• 50–100 бизнес-пользователей;
• 2–5 аналитиков;
• 10–20 дашбордов.

Dashboard Map не подойдёт для гигантской компании, потому что на входе слишком много информации и её трудно структурировать. Лучше всего он работает на уровне отдела или направления.

В крупных компаниях фреймворк можно использовать на уровне одного направления, а дальше собирать карты дашбордов в общую систему карт.

Подход помогает BI-команде не плодить отчёты под каждый запрос, а выстраивать систему с понятной архитектурой и управляемой нагрузкой.

Необходимые навыкиНеобходимые навыки

Для подготовки Dashboard Map нужно уметь:

• Собирать системные требования и описывать бизнес-процессы. Это навык бизнес-анализа: нужно понимать, как работают подразделения и процессы. Собранная информация помогает сформировать корректные дашборды.
• Фасилитировать и проводить встречи. Dashboard Map строится в обсуждении с командой. Поэтому важно уметь проводить стратегические сессии, управлять фокусом разговора и вместе с командой доходить до решений.
• Понимать типы дашбордов и то, как они выполняют задачи компании. Нужно знать, какие дашборды соответствуют объектам управления и бизнес-процессам, которые вы определите при сборе требований.

Dashboard Map позволяет построить систему дашбордов и разобраться, как на самом деле работает подразделение. В документации могут быть описаны процессы, которые не применяются на практике. Вы можете выяснить у сотрудников, как всё устроено на самом деле, во время разработки карты дашбордов.

Как-то я проводил стратегическую сессию по составлению Dashboard Map для НКО с двумя филиалами. Задачи в обоих филиалах вроде одинаковые, но во время сессии мы быстро выяснили, что выполняются они совсем по-разному. После стратсессии директор НКО даже сказал: «Я узнал за три часа чуть ли не больше, чем за год работы в должности, и понял, как это всё работает». Так что эта методика поможет и вам, и бизнесу в сжатые сроки выяснить, как устроены процессы.

Как применять Dashboard MapКак применять Dashboard Map

Dashboard Map создаётся во время стратегической сессии с командой: вместе вы разбираете, кто чем занимается, какие нужны данные и как будет изменяться отчётность в будущем. Задача аналитика — фасилитировать обсуждение: вести команду через этапы, помогать формулировать, уточнять и фиксировать.

Алгоритм построения Dashboard MapАлгоритм построения Dashboard Map

Dashboard Map — это результат последовательной работы: вы собираете роли, объекты управления, метрики и отчёты, чтобы на выходе создать целостную карту. Разработку Dashboard Map можно разделить на восемь шагов:

1. Подготовка к стратсессии. На старте определите цель встречи, участников и формат проведения.
2. Роли пользователей. Выделите, какие роли работают с данными: кто принимает решения, какие у них цели и задачи, как им поможет аналитика.
3. Объекты управления и процессы. Зафиксируйте, с чем работает команда: какие есть подразделения, объекты управления, бизнес-процессы и продукты. На этом строится система отчётности.
4. Дашборды. Составьте список нужных дашбордов каждого типа, выберите их на основе выявленных объектов управления и процессов.
5. Метрики и срезы. Для каждого отчёта определите, какие показатели важны и по каким срезам их нужно анализировать, например по каналам, регионам, типам клиентов.
6. Планирование работы. Вместе с рабочей группой приоритизируйте разработку дашбордов.
7. Dashboard Canvas. Для каждого отчёта соберите Dashboard Canvas. Это поможет сформулировать цель дашборда, сценарии использования, визуализации и логику навигации. Подробности о фреймворке вы узнаете в следующей главе.
8. Оценка результата. После запуска дашбордов оцените, насколько система работает: пользуются ли отчётами, помогают ли они в работе, какие выявляют пробелы. Для этого проводите опросы среди пользователей и ориентируйтесь на метрики, которые мы упоминали в главе «BI-система как продукт».

Подготовка к стратсессииПодготовка к стратсессии

Сначала выберите подразделение, с которым вы будете работать. От него зависит фокус всей системы: какие задачи будут решать, какие процессы анализировать и кто будет этим пользоваться.

Нет идеального решения, к какому подразделению идти первым. Но я стараюсь ходить к бизнесу, чтобы понять, кому дашборд принесёт больше пользы. Например, если подразделение регулярно делает много ad-hoc-запросов, скорее всего, там не хватает базовой отчётности, и ваша система дашбордов сможет это закрыть. А ещё можно выбрать подразделение с наибольшим количеством сотрудников, тогда и охват решения будет наибольшим.

Определите формат встречи, составьте адженду и разошлите её заранее. Календари руководителей бывают забитыми на месяц вперёд, поэтому бронируйте время минимум за пару недель. Не назначайте встречу на конец рабочего дня или пятницу, когда концентрация внимания и вовлечённость снижаются.

Приглашение участниковПриглашение участников

Хорошая стратсессия начинается с правильного списка участников. Кто придёт на встречу, тот и будет формировать будущую систему отчётности.

В составе рабочей группы должны быть:

• Руководитель подразделения. Это ключевой участник. Даже если он сам не будет пользоваться дашбордами, именно он определяет логику, задачи и приоритеты в отчётности.

  Если вы не можете пригласить руководителя подразделения, сессию можно не начинать. Он ключевая фигура: отвечает за направление, принимает финальные решения и будет главным заказчиком.

• Аналитики, работающие с подразделением. Если у отдела есть закреплённые аналитики, приглашайте их. Если аналитики работают по проектам и не прикреплены напрямую, выберите тех, кто чаще всего взаимодействует с заказчиком.

• Один-три активных бизнес-пользователя. Это могут быть руководители групп, отделов или энтузиасты, которые хотят внедрить data-driven-подход.

Есть и другие роли, их можно приглашать опционально:

• бизнес- или системный аналитик;
• руководители смежных подразделений;
• дата-инженер, отвечающий за направление.

Не зовите слишком много людей: если на встречу придут 20 участников, это помешает работе. Будет сложно удерживать фокус, следить за таймингом и вовлечённостью участников. Согласуйте список с руководителем.

Сделайте рассылку с анонсом и поставьте ограниченное количество участников:

Проведение встречиПроведение встречи

Во время встречи управляйте групповой динамикой. Используйте советы по фасилитации встречи:

• Поблагодарите за уделённое время.
• Расскажите о цели встречи, поясните процесс и приведите пример итога встречи.
• Обозначьте правила: можно задавать вопросы, выходить при необходимости, но не стоит отвлекаться на переписку или работать параллельно.
• Если кто-то отвлёкся от обсуждения, мягко обратите его внимание на разговор.
• Задавайте больше открытых вопросов.
• Следите за уровнем детализации: вы собираете общую картину, а не технические детали каждого отчёта.
• Повторяйте важные мысли своими словами, чтобы убедиться, что вы с заказчиком говорите на одном языке.
• Старайтесь, чтобы говорили и руководители, и сотрудники, которые будут работать с отчётами.
• Фиксируйте не только договорённости, но и разногласия, чтобы потом вернуться к ним отдельно.
• Оставляйте время на вопросы в конце каждого блока.
• Следите за временем, задавайте лимиты на обсуждение каждой темы.

Если детальных вопросов много, не останавливайтесь на них, но записывайте в отдельную зону на доске.

Чек-лист встречиЧек-лист встречи

• Забронировать время и место встречи. Направить приглашение с аджендой по электронной почте.

• Назначить того, кто будет фиксировать договорённости, или подключить AI-помощника для ведения заметок.

• Заранее собрать материалы: оргструктура, дашборды про использование дашбордов, описание бизнес-процессов, документация по источникам данных.

• Подготовить пространство для встречи.
  Если офлайн: развесить 4–5 листов флип-чарта, принести скотч, маркеры, стикеры.
  Если онлайн: подготовить форму Dashboard Map в любом сервисе с интерактивной доской.

• Проверить стабильность связи, работу экрана или проектора, протестировать камеру и звук. Выбирайте место так, чтобы ваше лицо было на свету, не было постороннего шума и лишних вещей за спиной.

• В процессе встречи заполнить колонки: роли, объекты управления и процессы, дашборды, метрики и срезы.

• Подготовить отдельный лист или доску для тем, которые не войдут в основную дискуссию, но их стоит обсудить на следующих шагах.

• Определить приоритет разработки дашбордов.

• Выслать письмо-резюме с итогами встречи и следующими шагами.

Этапы проведения стратегической сессииЭтапы проведения стратегической сессии

Во время проведения стратегической сессии вам вместе с командой предстоит заполнить четыре раздела:

• роли пользователей;
• объекты управления и процессы;
• дашборды;
• метрики и срезы.

Заполняйте разделы по порядку — каждый следующий опирается на предыдущий и помогает проверить, не упустили ли вы что-то. Сначала вы определяете роли. Затем, глядя на этот список, спрашиваете себя: какими объектами управляет каждая роль и в каких процессах она участвует? Когда у вас заполнены процессы и объекты, переходите к дашбордам: какой дашборд позволит контролировать каждый этап процесса и какой формат подходит лучше? И наконец, имея список дашбордов, вы сможете определить, какие метрики нужны каждому из них.

Разделы для заполнения на стратегической сессии

Роли пользователейРоли пользователей

На стратсессии важно понять, кто будет пользоваться отчётами. Фиксируйте конкретные бизнес-роли с понятными задачами. Для определения ролей есть три подхода:

• Спросить на встрече. Уточните, кто будет смотреть на отчётность, кому она нужна, кто принимает решения. Часто этого достаточно, чтобы сформировать список ключевых ролей.
• Посмотреть оргструктуру до встречи. В большинстве компаний есть диаграммы или схемы подразделений. По ним можно понять, кто за что отвечает и какие роли стоит выделить. Запрашивайте оргструктуру перед стратегической сессией. Она поможет не упустить важные роли.
• Проанализировать статистику использования дашбордов. Часто дашбордами пользуется не только выбранное подразделение, но и смежные отделы. Если в компании уже есть система отчётности, можно посмотреть, кто и как ей пользуется.

Оргструктура показывает, кто работает в подразделении, а статистика — как часто информация одного подразделения используется другим.

Не выписывайте конкретных сотрудников, а выделяйте роли, которые они выполняют в работе с дашбордом.

Например, в небольших командах руководители часто решают несколько задач. Помимо своих ключевых обязанностей — определения целей и приоритетов — они могут выполнять и операционную работу линейных сотрудников: отвечать в чате поддержки, составлять отчёты или даже работать как аналитики. Тем не менее, в большинстве случаев роли действительно совпадают с должностями.
Для каждой роли важно зафиксировать её название, основные задачи и, по возможности, данные, которые сотрудник будет смотреть на дашборде.

Рассмотрите пример для отдела, который разрабатывает и запускает новые курсы в онлайн-школе. Такая команда придумывает идеи курсов, проверяет гипотезы, составляет программу и доводит курс до запуска. Задача аналитика — собрать Dashboard Map для этого направления.

На первом шаге нужно выделить роли:

• Руководитель отдела
  Отвечает за качество курсов (отзывы, оценки, доходимость, вовлечённость) и операционную работу команды (сроки запусков, распределение нагрузки). Использует дашборд на еженедельных встречах с командой и соседними отделами — маркетинга, продаж и поддержки.

• Менеджер продукта
  Анализирует рынок, формирует и проверяет гипотезы по новым курсам, отвечает за юнит-экономику и качество курса. Плотно сотрудничает с отделами маркетинга и продаж, чтобы выстроить стратегию привлечения студентов.

• Продюсер курса
  Управляет запуском и обновлением курсов. Следит за сроками, качеством реализации, отзывами студентов и преподавателей. Работает с отделом поддержки, чтобы собирать обратную связь.

• Методист
  Курирует содержание курса, качество заданий и взаимодействие с преподавателями. Анализирует отзывы, сложность заданий и связь между типами задач и завершением курса.

Эти ответы помогут сформировать понятную архитектуру системы: кто и зачем смотрит данные и какие отчёты нужны.

Роли сотрудников онлайн-школы при работе с дашбордами

Объекты управления и процессыОбъекты управления и процессы

Когда роли пользователей зафиксированы, нужно определить, с какими объектами работает подразделение.

Дашборды похожи на цифровых двойников, которые отражают процессы и объекты управления внутри подразделения. Во время описания процессов часто выясняются важные детали. Иногда становится очевидно, что внутри подразделения даже нет общего понимания, какие процессы существуют. На мой взгляд, объекты управления и процессы — самая важная часть при составлении карты дашбордов. Без этой информации невозможно составить полезную карту дашбордов, а если что-то упустить, то система получится неполной.

Объекты управления — это сущности, у которых есть владелец внутри компании. Он отвечает за результаты работы этих объектов. Объекты обычно «осязаемы»: например, элементы организационной структуры, продукты или отдельные части компании.

Как правило, у объектов управления есть назначенные руководители, например менеджеры продуктов, начальники отделов, региональные менеджеры. Проверить себя просто: посмотрите на список ролей из предыдущего шага и узнайте, какими объектами они управляют. Если в названии роли есть слова «менеджер», «руководитель» или похожие, стоит уточнить, какой объект за этим стоит. Например, менеджер по продажам может управлять не продажами как процессом, а пулом потенциальных клиентов — именно это и будет объектом управления.

Объектами управления могут быть:

• подразделения и отделы компании;
• продукты: сайты, приложения, физические объекты;
• части бизнеса: регионы, рекламные кампании, бренды, пулы клиентов.

Например, в отделе разработки курсов могут быть следующие объекты управления:

• подразделения: группа методистов, продуктовая команда;
• продукты: курс, модуль курса;
• части бизнеса: регион, направление B2C/B2B.

Можно выделять объекты управления через роли, но важно учитывать и объекты внутри подразделения: продукты, процессы или направления. Часто именно так находятся сервисы без конкретного владельца.

Например, в онлайн-магазине есть сайт для покупателей, и за него отвечает менеджер продукта. Но у этого сайта есть ещё внутренний портал, где сотрудники размещают товары и управляют скидками. Формально порталом занимается IT-отдел, но задачи по нему ставят и маркетинг, и логистика. В итоге у продукта нет единого ответственного.

Поэтому сначала стоит собрать все объекты управления через роли, а следом проверить, не остались ли продукты или части бизнеса без владельца.

Если в подразделении, для которого вы составляете Dashboard Map, есть крупные внутренние команды по 15+ человек, то стоит составить Dashboard Map для каждой команды. Если это небольшие рабочие группы или команды по 3–5 человек, их удобнее рассматривать как объекты управления внутри общей системы, отдельная карта дашбордов не нужна.

Бизнес-процессы, или процессы, — это регулярные действия, которые нужны для оказания услуг или производства товаров.

Проекты (запуск продукта, редизайн, разовая рекламная акция) не повторяются и не требуют постоянного контроля. Для них можно не создавать дашборд, достаточно презентаций и аналитических справок, которые собираются вручную в процессе проекта.

Вопросы ниже помогут отличить проекты от бизнес-процесса:

• Когда повторится этот процесс?
• Планируется ли работа по схожему алгоритму?

Если процесс регулярно повторяется, а алгоритм схож, то это бизнес-процесс.

Часто в компаниях есть регламенты, которые описывают бизнес-процессы. С одной стороны, здорово, когда уже есть готовые описания для этого шага. С другой стороны, нужно проверять, соответствуют ли они реальности. Часто такие регламенты быстро устаревают или описаны слишком детально для Dashboard Map.

Во время описания бизнес-процессов для Dashboard Map важно выявить точки контроля, где используются данные. Это могут быть ситуации, когда сотрудник принимает решение на основе показателей (например, докупить товар на склад, если остатки ниже нормы) или выполняет действие, опираясь на данные (например, уменьшить бюджет рекламной кампании до уровня фактических трат за прошлый месяц).

Описывать процессы можно с помощью блок-схемы: квадраты для шагов и ромбы для развилок. Вы можете использовать и другие обозначения. Главное, сохранить компактность и ёмкость.

Точки контроля на схеме отмечайте цветом. В будущем эти точки контроля должны отображаться в какой-то части дашборда, стать алертом или отдельным аналитическим инструментом.

Точки контроля в бизнес-процессах онлайн-школы

Чтобы точнее выявить бизнес-процессы, задайте на стратегической сессии вопросы:

• Есть ли в компании описанная база бизнес-процессов?
• Какие процессы в отделе регулярно повторяются?
• Сколько шагов в этих процессах?
• Какой первый шаг этого процесса? Что происходит потом?
• Нужны ли на этом шаге данные для принятия решения или совершения действия?
• Каков результат процесса? Как понять, что он успешный или неуспешный?

Когда вы описываете бизнес-процессы, вы начинаете видеть, где именно данные могут помочь: что улучшить, где ускорить, на чём сфокусироваться. Это способ по-настоящему разобраться, как работает подразделение.

Например, во время стратегической сессии в одном банке мы разбирали процесс открытия счёта для клиента. Участники долго спорили, как этот процесс устроен на самом деле, и даже звонили в отделения, чтобы уточнить у операторов, как выполняются отдельные шаги. В итоге выяснилось, что один из больших этапов процесса уже не нужен: раньше собранная информация попадала в отдельную IT-систему, но её давно отключили, и теперь эти данные собираются автоматически.

Не пропускайте этот этап: он даёт неожиданно много инсайтов.

В онлайн-школе при запуске новых курсов может быть несколько разных процессов: анализ рынка и поиск незакрытых ниш, подготовка и проверка материалов, сбор обратной связи от студентов, регулярные встречи для обсуждения статуса запуска.

Каждый из процессов можно разбить на этапы. Например, процесс анализа рынка может включать такие шаги:

1. Изучение рынка работодателей и навыков, которые востребованы в вакансиях по направлениям онлайн-школы.
2. Интервью с работодателями и потенциальными студентами, чтобы понять их потребности.
3. Проведение массовых опросов среди студентов и анализ результатов.
4. Анализ обратной связи по уже существующим курсам.
5. Запуск тестовых лендингов, чтобы проверить спрос на выбранные темы.
6. Решение — запускать курс по теме или отказаться.

В этом процессе точками контроля будут числовые результаты опросов и показатели, полученные при проверке спроса через тестовые страницы.

Точно так же можно описать этапы и точки контроля и для всех остальных процессов отдела.

Объекты управления и бизнес-процессы онлайн-школы

Составление карты дашбордовСоставление карты дашбордов

На основе информации о ролях, объектах управления и процессах можно понять, какие дашборды нужны подразделению, и поэтапно составить Dashboard Map.

Процесс выбора состоит из трёх этапов. Первые два выполняются почти автоматически, потому что между подразделением, объектами управления и типами дашбордов есть прямые связи. А на третьем этапе появляется пространство для творчества: нужно решить, делать ли отдельный дашборд для каждой точки контроля или включить её в уже существующие отчёты.

Этапы выбора дашбордов:

1. Запланировать создание overview- и self-service-отчётов для подразделения.
   Они показывают текущее состояние и позволяют сотрудникам работать с данными напрямую. Важно, чтобы у дашбордов был единый источник, тогда метрики будут совпадать.
2. Запланировать создание страниц объектов управления для каждого продукта или объекта управления.
   Это единое окно для ответственных за продукт или направление: здесь собрана ключевая информация.
3. Изучить точки контроля, которые вы выделили ранее.
   В зависимости от них можно спланировать алерты, аналитические инструменты или дашборд по экспериментам. Часто нужные данные уже находятся в отчётах, созданных на первых двух шагах, — тогда отдельный дашборд можно не делать. Если есть процессы, требующие быстрой реакции, запланируйте для них алерты. Для процессов с экспериментами разработайте дашборд по экспериментам. Если в точке контроля решение принимается на основе большого количества информации, нужны аналитические инструменты.

Часто остаются проекты и процессы, которые не попадают ни в одну из классификаций. Это нормально: у бизнеса и отдельных подразделений могут быть специфичные задачи. Важно, чтобы такие дашборды создавались в последнюю очередь, когда вы уже проработали структуру основных отчётов.

Более подробно о том, как подобрать дашборды, мы расскажем на примерах в следующей главе.

Дашборды, необходимые онлайн-школе

Метрики и срезыМетрики и срезы

Когда вы уже определили роли, объекты управления и процессы, становится понятнее, какие данные нужны пользователям для принятия решений. На следующем шаге нужно описать эти данные через метрики и срезы.

Метрики и срезы помогают решить две важные задачи:

• Подготовиться к сбору данных. Вы заранее понимаете, какие показатели понадобятся и где могут быть пробелы. Это помогает BI-команде оценить объём работы и выявить риски.
• Сформировать документацию. Описанные метрики и срезы — артефакт, на который можно ссылаться при разработке отчётов, согласовании с заказчиком или сборке аналитической модели. Ещё этот список метрик и срезов можно передать дата-инженерам как задание на разработку таблиц, необходимых для этой системы дашбордов.

Метрика — это количественный показатель, за которым следит пользователь: выручка, конверсия, количество заказов, среднее время доставки.

Выявить метрики можно так:

• Обсудить метрики на стратсессии. Это помогает собрать ключевые показатели сразу от нескольких ролей и понять, кто их изучает и зачем.
• Изучить документацию. Полезны все артефакты: стратегия, реестр или дерево метрик и не только. Если показатели уже описаны и используются, их можно взять за основу.

Срезы — это категориальные признаки, по которым можно разложить метрики: страна, регион, канал продаж, тип клиента, тип заказа. Обычно срезы совпадают с фильтрами, которые пользователь ожидает увидеть на дашборде.

Метрики и срезы нужно отбирать. Ориентируйтесь на два критерия:

• Применимость. Помогает ли эта метрика реально принимать решения? Есть ли сценарий, в котором она используется?
• Наличие инструментов влияния. Может ли пользователь предпринять действие, если увидит изменения по этому срезу или метрике?

Заказчик может попросить вывести в дашборд ID каждого пользователя. Но если сотрудники не взаимодействуют с конкретными пользователями и не принимают решения на основе этого взаимодействия, этот срез окажется бесполезным. Вместо этого можно использовать когорту, например: «пользователи, у которых упала активность за последние две недели». Это уже рабочий инструмент: можно запустить рассылку на такую когорту или доработать продукт на основе фидбэка этих пользователей. Срез становится не просто справочной информацией, а точкой действия.

К метрикам образовательного проекта относятся, например, процент завершения курса, средняя оценка курса, конверсия на посадочных страницах. Среди срезов могут быть модули, потоки, версия курса, студенты и характеристики курса.

Метрики и срезы дашбордов онлайн-школы

Планирование работыПланирование работы

На встрече участники вместе решают, какие дашборды нужны, в каком порядке их делать и как распределить ресурсы. В конце встречи выделите 15 минут на приоритизацию работы над дашбордами. Есть два способа:

• Провести голосование. Раздайте каждому участнику встречи одинаковое количество баллов, например, пять. Он может распределить их между дашбордами, которые нужно создать или доработать. Все баллы можно отдать за один дашборд или распределить между несколькими. Ограничьте время голосования, пять минут достаточно. Зафиксируйте итоги: это и будет приоритетный список задач.
• Изучить статистику просмотров. Если в компании уже есть отчётность, сравните запланированные дашборды с существующими. Посмотрите, какие из них уже решают нужные задачи, а какие стоит заменить или объединить. После этого проверьте статистику просмотров: как часто используются похожие отчёты, кто их открывает. Это поможет скорректировать приоритеты.

Когда вы приоритизировали дашборды, можно составить Action Plan. В нём указывается название дашборда, ответственный за его заполнение, заказчик и дата разработки.

Таблица для фиксации плана работы

Для каждого из дашбордов нужен отдельный Dashboard Canvas и план дальнейших шагов. Об этом вы узнаете в следующей главе.

Главное о Dashboard MapГлавное о Dashboard Map

Dashboard Map помогает собрать систему дашбордов. Он подойдёт для небольших компаний или подразделений большой компании. В процессе разработки нужно выяснить, кто работает с данными, какие есть процессы и на какие объекты управления опирается бизнес. Сбор карты — это командная работа, где BI-специалист становится фасилитатором, а не просто исполнителем запросов. Независимо от отрасли или масштаба, структура фреймворка остаётся неизменной:

• Начинайте с ролей: поймите, кто принимает решения и какие задачи решает с помощью данных.
• Зафиксируйте объекты управления и процессы, они станут основой для структуры отчётности и подбора типа дашборда.
• Для подразделения запланируйте overview- и self-service-отчёты, для каждого объекта управления — страницу объекта управления, для каждой точки контроля — место в предыдущих дашбордах или алерт, дашборд по эксперименту или аналитический инструмент. Для всех остальных случаев запланируйте дашборд по проектам и направлениям.
• Описывайте метрики и срезы — это язык, на котором команда говорит о результатах.
• Планируйте работу: приоритизируйте дашборды, распределите ответственность и двигайтесь поэтапно.
• Используйте Dashboard Map как вводный этап: он помогает увидеть всю систему целиком, прежде чем разрабатывать каждый отчёт в деталях.

Следующий этап проработки — это детализация отдельных дашбордов. Для этого пригодится фреймворк Dashboard Canvas.